這也是金螳螂內部認為公司三個重要發展節點中的第二步，這家企業開始風生水起。
防火墻“模式”
根據中國建筑裝飾行業“十二五”規劃綱要，2015年工程行業總產值力爭達到3.6萬億元，較2010年增長約81%，年平均增長率約為12%。
這也讓金螳螂覺得行業空間無限，所以在裝飾協會百強發言中，公司高管提出了金螳螂2015年300億、2020年1000億的發展目標。
朱興良的被調查無疑是他們遇到的一個最大的坎。“這被公司上下視為創業以來的一個難關，員工愿意和公司共渡難關。”一名金螳螂員工稱。
朱興良的聰明之處在于，此前，他已經選擇了相對安全的一種模式。
這涉及金螳螂發展中的第三個節點。2008年，金螳螂提出股權激勵計劃，公司對薪酬體系進行了適當調整，引入了長期激勵機制。
朱興良為人較為豪爽，不僅舍得給員工發錢，在公司金螳螂基金會中，也一下子掏出一千多萬元，許多供貨商都是跟他合作了十多年的，公司的管理層基本上也都是從設計師成長起來的，這些“小伙伴”們都跟著他一榮俱榮。
他做的更為重要的一個決定就是，通過經營管理層間接持股、實施股權激勵計劃等方式，形成年度績效與長期有效激勵相結合的薪酬結構體系。
這一塊的激勵有多少呢？2008年8月推出首期股票期權激勵計劃，向20名激勵對象授予300萬份股票期權，行權價格為32.53元；2010年2月，由朱氏家族控制的金螳螂集團將其持有的2200萬股以1元/股的價格轉給43名高管。這次轉讓之后，朱興良家族持有公司43.58%的股份。
不斷激勵中，朱興良家族的股份也在不斷被稀釋，他們也不再參與公司的具體管理。
目前金螳螂董事長倪林、總經理楊震等都是金螳螂的老員工，自企業創建之日就一直供職其中，隨之成長，從設計師開始，逐步被提拔任用。
盡管如此，在家族企業中，不得不說的是，巨額的市值還是由家族企業在掌控。職業經理人，被認為是一道很好的“防火墻”。
被許多人質疑的就是，在朱興良被調查之前的兩個月，就出現了大量的減持行為。
在此前的一次蘇商投資年會上，主持人袁岳問朱興良：“除了快速發展之外，上市對于你經營價值觀改變有沒有影響？”
朱興良表示：“上市后，信息、財富都要公開透明。沒有上市以前，我想投資哪個行業，投資哪個產業都可以。但上市后，就會受到來自投資者等各方的約束，讓你專注于主業，使得公司朝著自己擁有優勢的領域發展。”（中新網）