互聯(lián)網(wǎng)家裝需要的正是小米重塑生態(tài)鏈的做法，不久前齊家網(wǎng)CFO陳億律在一次演講中提也到將整合更多供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈。誠然，冷暖自知的互聯(lián)網(wǎng)家裝玩家，顯然意識到了重塑生態(tài)鏈的重要性。在筆者看來，互聯(lián)網(wǎng)家裝完全可以復(fù)制手機廠商整合供應(yīng)鏈的方式。

首先要搞定“代工廠”。施工工人類似于手機生態(tài)鏈中的代工廠，很多互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺都在積極籠絡(luò)的資源，手段也各不相同。比較典型的是包養(yǎng)“施工隊”的策略，即挑選每個城市最優(yōu)質(zhì)的施工老師傅，提供比同行業(yè)高10%以上得收入，并采用公司化的管理方式。除此之外，所有工人會統(tǒng)一培訓(xùn)，并納入統(tǒng)一的系統(tǒng)評價體系。對比來看，類似于小米對英華達(dá)們采取的策略，這一點并沒有錯。

然后是“捆綁”供應(yīng)商。在這一方面，很多平臺選擇了和供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以配合階段性付款的策略。可從現(xiàn)實來看，供應(yīng)商翻臉不買賬的案例比比皆是，特別是在選擇性比較自由的情況下，互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺的吸引力被削弱。筆者認(rèn)為，與其達(dá)成協(xié)議上的聯(lián)盟，倒不如進行供銷層面的合作。比如說有零售背景的齊家網(wǎng)，以及有電商背景的京東和天貓，可以利用自身優(yōu)勢投資和結(jié)盟更多的建材供應(yīng)商，最大程度的節(jié)約產(chǎn)品成本，并避免在資金鏈斷裂情況下裝修服務(wù)被迫滯工的困境。

第三應(yīng)該布局上下游產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)家裝爭奪的不過是成本和效率，這也是供應(yīng)鏈管理策略的兩條“軍規(guī)”。不久前齊家網(wǎng)先后投資了海鷗衛(wèi)浴和博若森，前者是國內(nèi)知名的裝修建材供應(yīng)商，后者則在家居設(shè)計領(lǐng)域小有名氣。和小米投資手機周邊產(chǎn)品的目的無二，相信也會有更多的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺追隨。不過，家裝行業(yè)的離散度和產(chǎn)業(yè)鏈條要遠(yuǎn)復(fù)雜于手機行業(yè)，還有很長的路要走。

但互聯(lián)網(wǎng)家裝玩家們似乎并沒有小米那么幸運，一則家裝是服務(wù)而非產(chǎn)品，在很大程度上依賴于人和區(qū)域化運作，再加上家裝的消費決策重，在零售行業(yè)中相較于其他品類更難以整合，齊家網(wǎng)的未來還有很大的不確定性。二則對產(chǎn)業(yè)鏈抱有野心的絕不止一家，有著強大電商背景的京東和阿里業(yè)已布局家裝O2O，都對整合供應(yīng)鏈忽視耽耽。三則，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)家裝的主要用戶仍是80后和90后，他們追求個性化對設(shè)計風(fēng)格更加挑剔，互聯(lián)網(wǎng)家裝的發(fā)展方向必定會因為用戶需求而發(fā)生改變，也間接增加了整合產(chǎn)業(yè)鏈的成本。

互聯(lián)網(wǎng)家裝的不成熟之處在于至今仍有大批的“新貴”出現(xiàn)，比如最近被炒得很熱的“裝了么”和“美家?guī)?rdquo;，柚子裝修、愛空間、蘑菇裝修等也早已斬獲多輪融資，發(fā)展模式也大致相同。從目前來看在整個生態(tài)鏈上有所動作的還只有京東、阿里和齊家網(wǎng)三家，生態(tài)鏈本就是家裝落地的命脈，也將成為互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)洗牌的關(guān)鍵。