來源：行長助手

　　就在小紅書11月剛剛通過收購拿下關(guān)鍵支付牌照，被外界普遍解讀為將全面發(fā)力商業(yè)閉環(huán)之際，其旗下業(yè)務(wù)卻傳來了一則反向消息。12月8日，小紅書本地生活會員“小紅卡”團(tuán)隊(duì)發(fā)布公告稱，宣布將于2026年1月1日起暫停試運(yùn)營。一邊是補(bǔ)齊金融基建的“進(jìn)”，一邊是收縮業(yè)務(wù)試水的“退”，這一進(jìn)一退之間，為這場精心構(gòu)筑的戰(zhàn)略圖景增添了一絲現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性。

　　支付，打通內(nèi)容與交易的任督二脈

　　近年來，小紅書無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)上最具增長活力的內(nèi)容社區(qū)之一。在這里，海量的用戶生成內(nèi)容和專業(yè)的博主分享交織，形成強(qiáng)大的消費(fèi)決策影響力。然而，從激發(fā)購買欲望的“種草”到完成交易的“拔草”，這中間始終隔著一道關(guān)鍵流程——支付。

　　此前，小紅書平臺上的交易，都需跳轉(zhuǎn)至微信支付、支付寶等第三方渠道完成。而這種依賴帶來了多重掣肘，首當(dāng)其沖的是高昂的成本。根據(jù)業(yè)內(nèi)估算，平臺使用第三方支付通道通常需按交易金額支付約0.6%的手續(xù)費(fèi)。據(jù)彭博社報(bào)道，小紅書2024年的商品交易總額（GMV）已超過4000億元人民幣。以此粗略計(jì)算，其每年需向外部渠道支付的手續(xù)費(fèi)可能高達(dá)24億元。隨著小紅書電商與本地生活業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張，這筆“過路費(fèi)”將成為越發(fā)沉重的負(fù)擔(dān)。

　　隨著不久前小紅書收購動作的落定，這一局面迎來了轉(zhuǎn)折——11月6日，小紅書通過旗下全資子公司寧智信息科技（上海）有限公司完成了對東方電子支付有限公司的100%全資收購，將一枚支付牌照收入囊中。從2016年開始，央行暫停對新第三方支付牌照的發(fā)放，存量牌照成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼中的稀缺資源。而東方電子支付有限公司持有的牌照業(yè)務(wù)類型為儲值賬戶運(yùn)營Ⅰ類，也就是互聯(lián)網(wǎng)支付牌照，可支持用戶充值、消費(fèi)、轉(zhuǎn)賬等核心功能，恰好匹配小紅書電商與本地生活場景的支付需求。

　　過去，平臺交易的資金在外部通道流轉(zhuǎn)，小紅書在清算、結(jié)算、賬期、費(fèi)率等方面難以擁有充分的議價(jià)權(quán)和掌控力。現(xiàn)在，獲得了合法合規(guī)處理平臺內(nèi)資金流的權(quán)利，這不僅能夠優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高商家結(jié)算效率，更重要的是，它將為平臺帶來更有價(jià)值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)與商業(yè)想象空間。

　　通過自主構(gòu)建的支付和風(fēng)控體系，小紅書能夠觸及到更深層的用戶金融行為數(shù)據(jù)，并將用戶的內(nèi)容興趣、交易行為和支付習(xí)慣進(jìn)行更緊密的綁定和交叉驗(yàn)證，構(gòu)建更獨(dú)有、更具商業(yè)價(jià)值的綜合用戶畫像，在未來的廣告投放和金融服務(wù)中實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的判斷。更進(jìn)一步看，在擁有支付牌照后，為其未來探索面向平臺內(nèi)小微商家的供應(yīng)鏈金融、或是服務(wù)于消費(fèi)者的分期服務(wù)，打開了合規(guī)的想象空間。

　　“小紅卡”為何按下暫停鍵？

　　小紅卡于2025年9月上線，采用付費(fèi)會員制，年費(fèi)為168元，覆蓋上海、杭州、廣州三個(gè)城市，主打“精選吃喝玩樂一卡通”。為吸引初期用戶體驗(yàn)，上線之初平臺推出了90天限時(shí)體驗(yàn)活動，用戶可免費(fèi)申領(lǐng)體驗(yàn)卡。但若想?yún)⑴c游園會等專屬活動，則需完成正式開通，成為付費(fèi)會員。

　　其背后的商業(yè)邏輯在于，通過篩選一批符合小紅書調(diào)性的優(yōu)質(zhì)商家，將其權(quán)益打包成會員福利，撬動社區(qū)內(nèi)的消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)交易轉(zhuǎn)化。這既是小紅書對其內(nèi)容種草價(jià)值的直接變現(xiàn)，也是在本地生活戰(zhàn)場上，以“品質(zhì)精選”建立與美團(tuán)、抖音差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵一步。

　　而這次試水暫停，可能源于運(yùn)營成本與生態(tài)適配性。作為本地生活會員業(yè)務(wù)，“小紅卡”需要依賴高頻率的地推、商戶談判、優(yōu)惠補(bǔ)貼和線下服務(wù)管控，屬于典型的“重運(yùn)營”模式。這與小紅書以線上內(nèi)容為核心的“輕資產(chǎn)”基因存在天然沖突。在美團(tuán)、抖音生活服務(wù)已形成強(qiáng)大市場覆蓋的格局下，小紅書的入局成本極高，這一次試水，恰恰暴露了從“心智影響”到“實(shí)體服務(wù)”的轉(zhuǎn)換并非流量可以簡單解決。

　　其次，還有資源聚焦與機(jī)會成本的權(quán)衡。支付牌照的獲取，標(biāo)志著小紅書必須將核心資源投入更高優(yōu)先級的戰(zhàn)場：打通電商交易的完整閉環(huán)。相比之下，“小紅卡”所在的本地生活賽道尚未形成規(guī)模化產(chǎn)出，在資源有限的前提下，暫停試運(yùn)營可釋放人力、資金與技術(shù)資源，集中賦能電商與支付體系的整合。

　　“小紅卡”的暫停，更像是小紅書在商業(yè)化的馬拉松中的一次戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。未來小紅書會如何調(diào)整商業(yè)化版圖，北青金融將持續(xù)關(guān)注。